“Лечим” тренажерку

Автор – Калашников Дмитрий Геннадиевич, Президент FPA, кандидат педагогических наук, учредитель фитнес-клуба «Banana Gym».

Опыт общения с фитнес-директорами «диагностировал» повышенную «заболеваемость» тренажерных залов, к сожалению, очень  многих клубов, а именно: 

• тренеры плохо управляемы и ленивы; 

• те, кто работает хорошо, заболел «звездной» болезнью и считает, что общие правила написаны не для него; 

• менеджер подразделения не имеет авторитета среди инструкторов в коллективе; 

• есть «серый кардинал», «снизу» диктующий свои правила;

• у тренеров «в глазах только рубль» (= продажи персоналок);

• никого не интересует повышение квалификации, новые направления, сложные задачи и т. д.

Если эти «болезни» знакомы и вам, необходимо экстренное и эффективное «лечение»! Само не пройдёт.

Давайте вместе пройдем по основным этапам “лечения”.

Алгоритм такой же, как у врачей:

1. проблема
2. анамнез
3. диагноз
4. выбор “лечения”.

1. ПРОБЛЕМА

С перечнем типовых проблем вы ознакомились в начале статьи. На первый взгляд они разнообразны, тем не менее, имеют типовые причины.

2. АНАМНЕЗ

Анамнез – сбор информации о больном. В нашем с вами случае – о подразделении «тренажерный зал». Какая же информация нас будет интересовать?

Анализ информации должен происходить в два этапа. На первом этапе мы должны определить, как все должно быть в эталонном варианте, а на втором этапе – какова реальная ситуация. Не спешите отмахиваться от первого этапа: «и так все ясно, работать все должны хорошо, персоналки продавать, и что б клиенты были довольны». Давайте все-таки пройдем этот этап, не торопясь, по шагам.

Говоря об эталонном варианте, ответим на вопрос: а что мы вообще хотим от тренажерного зала как от структурного подразделения компании? Именно в контексте работы организации в целом. (Не будем забывать о том, что функционирование всех «клеток» (сотрудников) и «органов» (подразделений) подчинено целям всего организма (компании)). А цели компании – удовлетворение потребностей ее владельцев, людей, эту компанию создавших. Вы можете прервать мои рассуждения словами «да с этим и так все ясно, цели владельцев – заработать побольше денег». Не спешите. Стратегия зарабатывания может быть различной. В одном случае – создать бизнес, «обелить» его, показать прибыль и продать, в другом случае – управлять самим, нацеливаясь на максимально продолжительное время, в третьем – еще какие-нибудь задачи. От этого будет зависеть, как должны работать подразделения и какие должны быть в них сотрудники.

Но тема стратегии – отдельная сложная тема. Вернемся к теме статьи.

Итак, возьмем в качестве главной задачи компании – максимальное извлечение прибыли максимально продолжительное время существования бизнеса.

Выделим роль подразделения тренажерный зал в достижении этих задач. Подразделение будет влиять на:

1. прибыль от повторных покупок клубных карт (продления),
2. прибыль от новых клиентов, пришедших по информации из «сарафанного радио», получив рекомендации от членов клуба, удовлетворенных услугами и порекомендовавших этот клуб знакомым и друзьям,
3. прибыль от покупок услуги «персональный тренинг»,
4. прибыль от покупки услуг других подразделений клуба,
5. прибыль от покупки сопутствующих товаров и продуктов.

Очевидно, что одним из ключевых факторов для достижения этой цели является удовлетворение как можно большего количества различных потребностей клиентов. Это могут быть такие потребности, как:

• потребность в коррекции фигуры,
• улучшение здоровья, снижение рисков различных заболеваний и нарушений,
• повышение качества жизни,
• потребность во внимании и заботе,
• потребность ощутить себя частью социальной группы,
• потребность в статусности,
• потребность в безопасности,
• потребность в общении и т. п.

Короче говоря, чем больше будет клиент доволен, тем выгоднее организации.

После того, как мы зафиксировали цели и задачи подразделения, определим способы их достижения. Другими словами, какова же должна быть работа сотрудников подразделения (в ее эталонном виде), необходимая для решения вышеперечисленных задач?

Инструктор / тренер должен:

1. быть тренером (т.е. организовывать тренировочные занятия, дозировать нагрузки, обеспечивать безопасность, обеспечивать правильность выполнения упражнения и т. п.);
2. быть фитнес-консультантом (т.е. передавать информацию по вопросам тренировок, ЗОЖ, питания, убеждать, увлекать, побуждать к действию);
3. быть консультантом по пользованию другими услугами клуба;
4. быть наставником (т.е. мотивировать к регулярным занятиям, помогать реализовать концепцию правильного питания и ЗОЖ в жизни клиента, помогать ему справиться с трудностями при формировании привычки к регулярным занятиям и правильному питанию и т. п.);
5. быть продавцом услуги «персональный тренинг»;
6. быть работником сферы услуг (т. е. проявлять внимание, заботу, соблюдать сервисные стандарты).

И появился над головой тренера светящийся нимб…

Все компетенции (знания, умения, навыки, личные качества), необходимые для выполнения этих функций, должны быть описаны в документе «Профиль должности».

Требования по каждой из этих функций должны быть предельно конкретным. Если вы декларируете, что тренер должен правильно тренировать, то и вы, и ваш тренер должны одинаково четко понимать, что такое «тренировать правильно», а что такое «неправильно». Требования к тренировке, стандарты организации тренировочного занятия, стандарты дозирования нагрузок должны быть зафиксированы (описаны и представлены к ознакомлению перед тренером). Точнее сказать, должна быть проведена оценка на соответствие этим стандартам еще при наборе на работу. Однако и в процессе работы может быть необходимо периодически проверять тренера на соответствие им.

То же относится и к остальным функциям (ролям): консультанта, наставника, работника сферы услуг, продавца и т.п. Каждая из этих функций должна сопровождаться речевыми модулями, правилами и стандартами. Иначе их оценка будет весьма субъективна: «Мне не нравится, как работает тренер, а кому-то – нравится».

Осталось ответить на вопрос о реальном положении дел (анамнез). Т.е. встает вопрос об оценке качества и эффективности выполнения сотрудниками их должностных обязанностей. Методов и средств оценки много: интервьюирование (устный экзамен), тестирование, кейс-метод, наблюдение и т. д. Мой любимый – mystery shopping (таинственная покупка, или – в русском варианте – «засланный казачок»).

3. ДИАГНОЗ

Объективно оценив несоответствие желаемого действительному, нам нужно поставить диагноз, а именно выявить причины такого несоответствия. Возможных причин всего три:

1. Тренеры не знают и не умеют выполнять свои функции. Т.е. не ознакомлены со стандартами, не обладают необходимыми знаниями и навыками, не обучены.
2. Тренеры неспособны выполнять свои функции в соответствии с требуемыми стандартами (не обладают должными способностями, качествами, возможностями к освоению навыков).
3. Тренеры не хотят работать в соответствии с должными требованиями.

В свою очередь, нежелание работать в соответствии с должными требованиями может быть обусловлено:

• внешними факторами (некачественный менеджмент, несправедливое отношение, неконкурентная зарплата);
• внутренними (несоответствие личностных качеств требованиям к работе, например, отсутствие эмпатии, желания помогать людям, отсутствие интереса к работе, эгоцентризм и т.п.).

Хочу отметить, что способность сделать правильные выводы (найти причину) возможна лишь при наличии у менеджера хороших навыков в области оценки персонала. Вам повезло, если у вас в штате есть мощный HR-менеджер. Если нет – вы обязаны овладеть этими умениями самостоятельно.

Ответственность за все ошибки персонала ФК лежит на менеджере.

Если тренеры не знают свои функции и не умеют их исполнять, почему менеджер не прописал их, не ознакомил с ними сотрудников, не оценил профессионализм при наборе, не провел обучение на этапе стажировки и не убедился по ее завершении, что претендент на должность по своим умениям полностью соответствует требованиям?

Если тренеры неспособны выполнять свои функции в соответствии с требуемыми стандартами или не хотят работать в соответствии с должными требованиями, то почему менеджер взял таких людей на работу? Или почему, взяв перспективного сотрудника, не сделал его работу понятной, четкой, прозрачной, измеримой, не обеспечил ее выполнение справедливой оплатой?

Короче говоря, некомпетентные сотрудники – результат некомпетентности менеджера.

4. ВЫБОР “ЛЕЧЕНИЯ”

Однако не будем “посыпать голову пеплом”. Лучше засучить рукава и взяться за “лечение”.

Будем считать, вы на предыдущих этапах уже сделали следующее:

1. Прописали все требования к эталонной работе: правила, стандарты, технологии.

2. Описали эталонного сотрудника, т.е. составили Профиль должности.

3. Провели оценку персонала, эффективности и результативности его работы (т.е. провели аттестацию).

Далее пункт 4. Проведите собрание с тренерским составом.
Тему собрания условно назовём «Вместе к новым высотам».

Задачи вашего выступления:

a. описать ваши требования к результатам работы, к самой работе и к специалистам, ее выполняющим;
b. обосновать эти требования;
c. обсудить их, выслушать мнения сотрудников, отработать возражения;
d. описать текущее положение дел (результаты аттестации);
e. выслушать мнения сотрудников, отработать возражения;
f. обсудить пути решения.

По поводу обоснования требований и работы с возражениями. Несомненно, что требования к работе многими сотрудниками будут восприниматься как новые. Отсюда и возражения: мол, работали по-старому, а теперь почему-то за ту же зарплату требуют по-новому.

Требования к работе и к ее результатам необходимо обосновывать в контексте стратегических задач компании. А жизнь компании, как и жизнь живого организма, – процесс изменчивый, адаптивный. Жизнь ставит новые требования, компания обязана адаптироваться, меняться, улучшаться, стремиться к повышению эффективности и результативности.

Здесь хочу обратить внимание на очень важную, ключевую идею. Речь идет о целях компании, которые должны быть понятными и разделяться всеми сотрудниками – от генерального директора до уборщицы. Обязательно! Только в таком случае все, что происходит в компании (в частности, требования к работе и к персоналу), получает четкие границы. С одной стороны, все то, что полезно для достижения целей компании, с другой – что вредно. В соответствии с этим формируется и отношение к сотруднику: с какой стороны границы он находится, за нас или против.

Поэтому, если декларируется, что цель компании – получение прибыли за счет удовлетворения потребностей клиента, становятся понятными и обоснованными все требования к правилам и фирменным стандартам. Если же какое-то правило не имеет отношения к цели компании, значит, есть основание его пересмотреть или даже отменить.

5. Выделите ключевые показатели эффективности и результативности, задайте эталонные (плановые) показатели.

6. Создайте эффективную систему оплаты труда, зависящую от этих показателей.

7. Создайте систему контроля. Контроль должен быть постоянным и систематичным. Конечно, не доводите ситуацию до абсурда, не нужно «стоять над душой» сотрудника, но и не надейтесь, что после собрания и привязке работы к зарплате все наладится само собой.

Дальше ситуация может разворачиваться по одному или нескольким из описанных выше сценариев. Повторюсь:

Вариант 1. Тренеры хотят, но не знают, как выполнять свои функции (не умеют).

Решений два: обучить сотрудника или уволить его и нанять нового. Выбирайте, что вам проще и дешевле.

Вариант 2. Тренеры неспособны выполнять свои функции в соответствии с требуемыми стандартами (не обладают должными способностями, качествами, возможностями к освоению навыков).

Решение – увольнение.

Вариант 3. Тренеры не хотят работать в соответствии с должными требованиями.

После того, как вы разберетесь в причине нежелания, попробовать решить проблему можно по одному из трех вариантов:

а) измениться самому (т. е. систему и стиль менеджмента);
б) попробовать помочь сотруднику справиться с проблемами, мешающими ему работать эффективно (потеря интереса, личные трудности и т. п.). Т.е. выступить в роли наставника;
в) уволить сотрудника. Это наверняка придется сделать, если вы диагностируете ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ нежелание сотрудника работать по установленным вами правилам. Заставить человека делать то, что он делать не хочет, можно, но это кратковременное решение, причем чрезвычайно затратное.

Если вы сомневаетесь по поводу увольнения, опасаетесь этого варианта, задайте самому себе вопрос: после того, как вы хорошо узнали сотрудника и увидели его в работе, взяли бы вы его на работу заново? Если отвечаете «нет», смело увольняйте.