Тело в движении
Автор – Калашников Дмитрий Геннадиевич,
президент FPA, кандидат педагогических наук, учредитель фитнес-клуба “Banana Gym”.
В фитнес-индустрию как одну из самых молодых областей деятельности в России аттестация персонала пришла тогда, когда индустрия стала немного взрослеть, переходя из детской стадии в подростковую. Вчерашние фитнес-инструкторы, ставшие администраторами и менеджерами, понимали, что в их работе должно быть все «по-настоящему», «по-взрослому». Как это – по-взрослому, – никто не знал, профессиональных управленцев было очень мало, в качестве примеров обращались к опыту флагманов индустрии, таких как, например, Word Class.
Прежде, чем мы начнем разговор об аттестации, давайте уточним, что это такое, и посмотрим, как эволюционировала такая форма оценки персонала в российской фитнес-индустрии.
Итак, аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) – это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения.
Для чего проводится такая процедура? Задачи могут решаться разнообразные: административные решения, распределение сотрудников по категориям, выявление потребности в обучении и т. п. Не будем погружаться в основы менеджмента, посмотрим лишь на роль аттестационных процедур в области фитнеса.
В фитнес-индустрию как одну из самых молодых областей деятельности в России аттестация персонала пришла тогда, когда индустрия стала немного взрослеть, переходя из детской стадии в подростковую. Вчерашние фитнес-инструкторы, ставшие администраторами и менеджерами, понимали, что в их работе должно быть все «по-настоящему», «по-взрослому». Как это – по-взрослому, никто не знал, профессиональных управленцев было очень мало, в качестве примеров обращались к опыту флагманов индустрии, таких как, например, Word Class.
Слово «аттестация» для наших граждан привычное, оно перешло в лексикон из советской управленческой деятельности и создает то самое ощущение серьезности, настоящести и «взрослости» бизнеса. Выражение «сотрудники регулярно проходят аттестацию» формирует ощущение того, что менеджмент клуба серьезен и, как результат, уровень профессионализма персонала высок.
Понаблюдаем эволюцию аттестационной процедуры в фитнес-индустрии на примере оценки тренерского состава тренажерного зала.
Объектом оценки служили два параметра: уровень профессионализма тренера и результаты его работы.
Профессиональные знания пытались (и пытаются) оценить единственным методом – тестированием. Участники отвечают на 50–100 вопросов по анатомии, физиологии или теории тренировки, затем подсчитывается процент правильных ответов, который сравнивается с нормативным.
В отношении этой процедуры можно отметить, что, вырванная из контекста работы, она ни в малейшей степени не отражает реального профессионализма тренеров, то есть их умений и навыков реализовать имеющиеся теоретические знания в своей работе. Эта процедура, не дополненная другими методами, дает очень некорректный результат. Однако это тема другого разговора.
Что касается результатов работы, то до настоящего времени часто используется оценка эффективности деятельности персональных тренеров на основании одного-единственного показателя – количества проведенных персональных тренировок. Почему одного-единственного?
Во-первых, это единственный показатель, который проще всего измерить и оценить. Это очевидный измеряемый параметр, к тому же являющийся финансовым показателем, и его оценка понятна и логична для всех, начиная от самих тренеров и заканчивая владельцами бизнеса.
Во-вторых, менеджерам соблазнительно увязать этот показатель с качеством услуг и степенью удовлетворенности клиента клуба этими услугами. Не может же тренер, проводящий большое количество тренировок, быть неэффективным, считает менеджер.
Очевидно, что такой подход абсолютно неприемлем в практике управления персоналом. Оценка сотруднику выставляется по одному-единственному показателю, не учитывая другие, зачастую более важные.
К тому же такая оценка имеет мало отношения к собственно управлению персоналом, так как ее объектом является не настоящее (на которое мы еще как-то можем влиять), а прошлое. Это похоже на оценку управления водителем автомобиля по его результату – например, столкновению со столбом.
Из объектов оценки выпал один их важнейших показателей – сама работа. Вклад в работу худо-бедно оценили, результаты (какие-то) оценили, а как выполнялась сама работа – неизвестно.
Более продвинутые менеджеры, понимая однобокость и узость такой оценки, предлагают учитывать несколько ключевых показателей. Они включают в себя и вклад в работу (знания, умения, навыки, личные качества), и саму работу (соблюдение или несоблюдение определенных технологий и фирменных стандартов), и ее результат (количество проведенных персональных тренировок, процент их продления, степень удовлетворенности клиента). Реализуется это в форме аттестации, проведенной на основании так называемого общего рейтинга. Результатом общего рейтинга является оценка сотрудника в неких абстрактных условных единицах, полученная путем суммирования баллов, проставленных по самым разнообразным критериям, помноженных на коэффициент их значимости.
Например, общий рейтинг машинистки (наборщицы) по результатам итоговой аттестации может выглядеть следующим образом:
| Критерий | Оценка | Коэффициент (вес) |
| Скорость | 2 | 2 |
| Аккуратность | 3 | 1 |
| Дисциплина | 2 | 1 |
| Внешний вид | 5 | 0,5 |
| Итого | 11,5 | |
У специалистов по управлению существует много аргументов против этой формы оценки. Например:
- Оценка общей эффективности работы человека с помощью одного-единственного рейтинга – это невероятное упрощение явления, которое может быть сложным набором факторов, оказывающих влияние на эффективность работы, причем некоторые из факторов, например системные, могут находиться вне контроля человека.
- Рейтинги часто бывают основаны на субъективных суждениях (не существует четких стандартов оценки). Таким образом, рейтинг может не соответствовать действительности и дискриминировать отдельных работников.
- Рейтинг превращает обсуждение, которое могло бы – точнее, должно было бы – быть открытым, позитивным и положительным, в оценку работников руководством.
- Навешиваемые ярлыки из цифр или букв унижают людей и снижают мотивацию.
- Рейтинг передает впечатление о работе в прошлом, но ничего не говорит о будущем.
- Рейтинг может способствовать «управлению впечатлениями»: люди будут стараться не хорошо работать, а производить хорошее впечатление.
Поэтому если менеджер намеревается все-таки использовать аттестационную форму оценки сотрудников для решения каких-либо задач (например, для распределения их по категориям), то эта процедура должна опираться на минимальное количество критериев, достаточно объективных и понятных самому аттестуемому. Я предлагаю это организовать следующим образом.
Вводятся три категории сотрудников: младшая, средняя, старшая (либо по возрастающей: первая, вторая, третья). При этом младшая категория не означает низкого уровня работы – напротив, это добротный / качественный уровень, который более старшие категории опережают только уровнем квалификационных требований.
Категории сотрудников рекомендуется поставить в зависимость от следующих критериев:
- Критерий профессионализма. Владение определенным набором знаний, навыков, приемов. Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на плановую заработную плату, данный критерий стимулирует к обучению. Это особенно важно в тех случаях, когда сотрудники не мотивированы учиться. Здесь следует обратить внимание на то, что результаты оценки должны реально и корректно отражать умение тренеров выполнять свои функции.
- Критерий качества и дисциплинированности. Количество штрафных баллов за ошибки и нарушения. Это как раз та самая оценка выполнения сотрудниками своих функций.
- Критерий результативности. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от одной аттестации до другой).
- чтобы выделить действительно «стабильных» сотрудников, особенно среди тех, кому «просто повезло»;
- чтобы сотрудники не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, сотрудник старшей категории может позволить себе результативность по любому из параметров не ниже 90%, а для менеджера младшей категории по каждому из параметров минимальная результативность – 70%.
При определенном количестве штрафных баллов может понизиться категория и – соответственно – плановая заработная плата. Критерий вводится в категорию, чтобы было выгодно быть дисциплинированным всегда, а не от случая к случаю. Количество штрафных баллов зависит от тяжести ошибки / нарушения.
Обратите внимание на то, что, во-первых, все функции сотрудника должны быть предельно подробно прописаны. И, во-вторых, в отношении каждой из функций должны быть не менее подробно прописаны ошибки / нарушения, связанные с их выполнением. Причем каждой из ошибок должна соответствовать ее оценка (ошибки «очень грубые», «грубые», «прочие»).
Пример:
Функция: Ведение (заполнение) отчетных документов.
| Ошибки / нарушения | Оценка ошибки / нарушения |
| Неведение / незаполнение отчетных документов | Прочие |
| Небрежное, некачественное заполнение | Прочие |
| Несоблюдение сроков заполнения | Прочие |
| Намеренное искажение информации | Очень грубые |
Этот показатель необходим для того:
Для инструкторов тренажерного зала / персональных тренеров показателями этого критерия могут служить, например, количество проведенных персональных тренировок, количество проведенных инструктажей и вводных тренировок, постоянство клиентуры (так называемый КПК, коэффициент постоянства клиентуры), степень удовлетворенности клиентов и т. п.
Все показатели сводятся в таблицу:
| Критерии | Квалифика-ционные требования к сотрудникам младшей категории | Квалифика-ционные требования к сотрудникам средней категории | Квалифика-ционные требования к сотрудникам старшей категории |
| Критерий профессионализма | Показатель тестирования не менее, % | Показатель тестирования не менее, % | Показатель тестирования не менее, % |
| Умение составлять тренировочные программы, оценка – не ниже «удовлетворительно» | Умение составлять тренировочные программы, оценка – не ниже «хорошо» | Умение составлять тренировочные программы, оценка – не ниже «отлично» | |
| Другие показатели… | |||
| Критерий качества и дисциплини- рованности | Набирает не более ___ штрафных баллов в месяц (причем не исключена одна очень грубая ошибка) | Набирает не более ___ штрафных баллов в месяц (причем не исключены две грубые ошибки). Никогда не допускает очень грубых ошибок | Набирает не более ___ штрафных баллов в месяц (причем исключительно за «прочие» ошибки / нарушения). Никогда не допускает грубых ошибок |
| Критерий результативности | Количество персональных тренировок в месяц не менее ____ | Количество персональных тренировок в месяц не менее ____ | Количество персональных тренировок в месяц не менее ____ |
| КПК не менее _____ | КПК не менее _____ | КПК не менее _____ | |
| Другие показатели… |
Сотрудники распределяются по соответствующим категориям в соответствии с наихудшим показателем. Т. е. если по критерию профессионализм сотрудник соответствует старшей категории, по критерию качества и дисциплинированности – младшей, а по критерию результативности – средней, то по результатам аттестации сотрудник распределяется в младшую категорию.
Таким образом организованная аттестационная процедура становится прозрачной и понятной и менеджеру, и сотруднику. Им понятна одинаковая значимость всех критериев, и, если процедуры оценки проводились корректными методами, у них не возникает ощущения бессмысленности и несправедливости. Именно такая процедура может служить эффективным инструментом управления персоналом, выявления и ликвидации причин недостаточной эффективности его работы.
Конечно, тема оценки и аттестации слишком объемна и глубока, чтобы быть раскрытой в одной статье. Этим вопросам посвящены многие книги и учебники по менеджменту. У каждого метода среди специалистов по управлению есть свои приверженцы и противники, с различной степенью аргументированности отстаивающие свою позицию. Следует отметить, что эти вопросы и проблемы, с ними связанные, достаточно подробно разбираются на курсах фитнеса от FPA.
Читайте также:
